2012年 8月17日，浙江余杭经济开发区临平大道592号，老板电器(002508.SZ)新建的国内首个有机形态厨房文化科技体验馆“厨源”举行开馆仪式。 已身居老板电器副董事长的任富佳，作为企业高管代表率先发表演讲。任富佳在演讲中主要谈关于厨房文化的渊源，他起先拿着已经写好的讲稿照着念，很快便将手稿搁在桌上，脱稿讲开了。 出生于1983年的任富佳，作为“二代”于2010年下半年进入企业决策层，这看似顺理成章的事情，在国内众多的“少帅”中，这种有序的演进却并不多见，《中国经营报》记者在采访中发现，在传承问题上，老板电器背后有着与众不同的制度设计与安排。 好机制调动积极性 这种去家族化的过程，实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台，让他在参与公司经营管理的学习过程中，稳步晋升，逐步挑起重任。 1979年成立的老板电器，起初只是一家村办集体企业，1996年起进行转型，变成一家由任建华家族成员构成的企业，自此业绩好转。而随着老板电器的迅速成长，家族企业常见的与职业经理人出现隔阂的情况也一度存在。 从制度设计中找到企业新生的任建华，既看到家族企业的优势，也看到了家族企业的弊端，为了调动核心管理干部的积极性，于是开始酝酿新的企业转型。任建华希望老板电器能成为“大家共同拥有”的公司，这样才能让干部全心全力为公司奉献。在操作策略上，他选择股份公司改组，直到上市。 在公司上市之前，中国五金制品协会理事长张东立曾问任建华：“你真的愿意将自己的股权让别人分享吗?”任建华回答：“一定要的，这就是老板电器的生命。” 任建华关于家族企业的基本理念是：要真正地实现百年企业的梦想，一定要千方百计地调动人的积极性，而调动人的积极性，吸引人才，留住人才，大家一起来打拼，就要有好的制度和机制。而家族企业的机制没有办法吸引更多的人才来，也没有办法留住更多的人才，也没办法让大家都发挥积极性。 自2001年起，任建华开始推行“事业经理人”制度，所谓事业经理人制度，即职业经理人也拥有股份，这种做法在业内并不鲜见。但在股份制改造的过程中，任建华大胆实施“干部与经销商持股”，到上市前，公司累计有180人直接或间接持有股份。 2006年，作为任建华唯一的儿子，任富佳自澳洲大学毕业，进入公司工作，同时，也是公司的小股东，股份数额位居第9，仅次于任建华。 在另一方面，任建华又设立了创投公司，“金创”和“银创”以及“合创”，这三个公司作为老板电器的控股股东，由任建华间接控股。为了方便实行股权激励制度，通过员工持有二级公司的股份，完成了干部持股。同时作为高管及亲属，可以通过上述三家创投公司分享股东权益。 任建华较为满意的是，在这次股改过程中，将全国各个营销分公司改制为代理公司，代理公司老总作为股东。50几家分公司改为代理公司，原先的从属关系变成了契约关系，带动了他们的积极性。这些经销商经营得好，就赚得多，经营得不好，可能被取消代理资格。 2010年11月23日，老板电器成功上市，代理商从代理公司变为原始股东，自此，180人的直接与间接股东，共同分享老板电器成长的成果。其中，有近80人通过共同持有一家公司，然后由这家公司持有老板电器的股份。 上市公司的董事会，由11人组成，其中多数人为高管和独立董事，其中4席由家族成员担任，另外7位都是与企业共同成长的核心骨干。自此，这家原本由家族企业完全控股的公司，变成了由家族企业控股的公众公司，去家族化走出重要的一步。 董事会里，任富佳担任副董事长，他已加入到决策层。但目前仍然由董事长任建华做全局把关。在这样的决策层架构中，任富佳作为副董事长的学习过程则显得自由。 而在管理层里，权力排位则是另一种情况：任富佳的话语权位居两位职业经理人之后，是公司的“四把手”。 这种去家族化的过程，实际上给了任富佳一个去特权化的成长平台，让他在参与公司经营管理的学习过程中，稳步晋升，逐步挑起重任。